Strategian toimeenpano: mitä se vaatii johtamiselta

Kuinka usein strategian toimeenpano epäonnistuu? Usein esitetty vastaus on jopa 90 prosenttia. Cândido ja Santos kävivät läpi aiheesta aiemmin julkaistut arviot ja totesivat, että liiketoimintastrategioiden toimeenpanoa yleisesti tarkastelleissa tutkimuksissa arviot vaihtelevat 28 prosentista 90 prosenttiin. Heidän mukaansa 90 prosenttia on haarukan yläpää ja todennäköisesti liian suuri luku. Valtaosa arvioista lepää vanhentuneen, hajanaisen tai heikon näytön varassa, osa kokonaan ilman näyttöä. Yhtä luotettavaa prosenttia ei siis ole, ja lukuihin kannattaa suhtautua varauksella.

Sullin ja Homkesin kysely, josta London Business School kertoi vuonna 2015, lähestyi aihetta toisesta suunnasta ja selvitti, tuntevatko johtajat oman yrityksensä prioriteetit. Mukana oli 11 000 ylempää johtajaa, johtajaa ja esihenkilöä yli 400 yrityksestä. Heistä vain kolmannes pystyi luettelemaan yrityksensä kolme tärkeintä prioriteettia. Alle kymmenen prosenttia sanoi voivansa luottaa siihen, että muiden yksiköiden kollegat hoitavat sovitun aina. Homkesin mukaan strategia voi toteutua hyvin vain, jos se kerrotaan selkeästi koko organisaatiolle ja ymmärretään siellä.

Mitä strategian toimeenpano tarkoittaa

Strategian toimeenpano on vaihe, jossa strategiaan kirjatut valinnat siirtyvät johdon pöydältä organisaation arkeen: päätöksiin, prioriteetteihin ja ihmisten työhön.

Suurelta osin se on muutoksen johtamista. Ihmisiä ei voi käskeä innostumaan uudesta suunnasta, joten johdon tehtävä on saada heidät lähtemään mukaan omasta halustaan ja sitoutumaan. Siihen tarvitaan selkeyttä ja osaamista, mutta yhtä lailla inspiraatiota ja motivaatiota.

Toimeenpano edellyttää valintoja

Hyvän strategian lähtökohta on yrityksen ulkopuolella: ensin selvitetään, miten toimintaympäristö, asiakkaiden tarpeet ja kilpailuasemat muuttuvat, ja vasta sitten päätetään oma suunta. Suunta syntyy valinnoista: strategia kertoo, millä pelikentällä yritys aikoo pärjätä ja millä keinoin, joita kilpailijan on vaikea matkia. Valinta tarkoittaa myös kieltäytymistä. Niistä asioista luopuminen, jotka eivät vahvista valittua kilpailuasemaa, on usein strategiatyön vaikein osa, koska kasvua hakeva organisaatio tarttuisi mieluiten kaikkeen.

Eron muihin pitää olla asiakkaan nähtävissä ja koettavissa, ja sen pitää näkyä myös siinä, miten yritys toimii. Jos kaikki toimivat samoin, ajaudutaan helposti hintakilpailuun.

Michael Porterin ajatteluun nojaava strategiakäsitys korostaa myös toimintojen yhteensopivuutta. Myynnin, osaamisen, johtamisen, mittareiden ja toimintamallin pitää tukea toisiaan, sillä irralliset hyvät teot eivät vie samaan suuntaan. Strategia saa tarkentua toteutuksen aikana, mutta sen perusvalinnat eivät vaihdu muotivirtausten mukana.

Toimiva strategia näkyy sekä sisään- että ulospäin. Johto osaa kääntää valinnat käytännön työksi, oma väki tietää, mihin keskitytään, ja asiakas näkee, miksi yritys poikkeaa muista.

Missio ja visio tekevät työtä vasta, kun ne vaikuttavat siihen, mitä valitaan, mitä priorisoidaan ja miten johdetaan. Visio vetoaa sekä järkeen että tunteeseen, ja tunnepuolelta syntyy halu toteuttaa strategiaa. Jos tahto puuttuu, strategia jää helposti johdon paperiksi eikä siirry organisaation tekemiseksi.

Toimivuuden voi testata yhdellä kysymyksellä:

Auttaako strategia ihmisiä tekemään parempia päätöksiä arjessa?

Jos vastaus on kyllä, strategia on jo arjen työkalu eikä pelkkä esitys.

Toimeenpano, jalkauttaminen ja toteutus

Suomeksi samasta asiasta käytetään monta sanaa: strategian toimeenpano, strategian jalkauttaminen tai jalkautus, strategian toteutus ja strategian käytäntöön vienti. Tässä oppaassa ne kaikki tarkoittavat samaa kuin edellä kuvattu toimeenpano. Sanavalinta ei muuta itse tehtävää. Ratkaisevaa on, mitä johto tekee sen eteen, että strategia näkyy arjessa.

Miksi strategian toimeenpano epäonnistuu: viisi estettä

Moni organisaatio on tehnyt strategiansa huolella ja kirjannut vision, tavoitteet ja mittarit. Silti operatiivinen kiire vie arjessa usein huomion, ja strategia jää pelkäksi esitykseksi. Ihmisten haluttomuudesta tämä johtuu harvoin. Taustalla on useammin se, ettei ole sovittu, miten strategia viedään arjen päätöksiin ja työhön. Tällaista sovittua tapaa kutsutaan johtamisprosessiksi.

Hyväkään strategia ei tuota tulosta, jos sitä ei saada jalkautettua, ja jalkautus on johtamistyötä. Strategian laatiminen on jo sinänsä vaativaa, mutta sen läpivienti organisaatiossa vaatii vielä enemmän. Esteet jakautuvat tässä viiteen ryhmään, jotka hidastavat tai pysäyttävät toimeenpanon.

Strategia luetaan eri tavoin

Strategia kirjoitetaan usein abstraktilla tasolla, ja uudet valinnat ovat kaukana yksiköiden päivittäisestä työstä. Silloin jokainen tulkitsee strategiaa omasta näkökulmastaan, eikä yhteistä ymmärrystä synny. Strategia alkaa ohjata työtä vasta, kun se on purettu niin konkreettiseksi, että jokainen tietää oman roolinsa ja sen, mikä on etusijalla. Siksi strategia kannattaa tiivistää kuvaukseksi, josta näkyy, mitkä teot johtavat mitattaviin tuloksiin. Kun syy ja seuraus ovat näkyvissä, jokainen pystyy näkemään, miten oma työ vaikuttaa lopputulokseen.

Arki vetää vanhaan

Uusi suunta tuo mukanaan uusia painopisteitä ja odotuksia siitä, miten ihmiset toimivat. Vanha ei kuitenkaan väisty itsestään. Kiire, opitut mallit ja historian muovaama kulttuuri pitävät kiinni totutusta, ja syntyy kitkaa. Strategia etenee vasta, kun henkilöstö ymmärtää sen, haluaa olla mukana ja sitoutuu siihen.

Mittarit ja palkitseminen ohjaavat muualle

Palkitseminen, organisaatiorakenne tai johtamisjärjestelmä voi vetää vastakkaiseen suuntaan kuin uusi strategia. Kun mittari ja strategia vetävät eri suuntiin, ihmiset seuraavat mittaria. Samoin vanhalle liiketoimintalogiikalle rakennettu palkitsemismalli jarruttaa uutta. Tällaista estettä ei yleensä pureta pelkällä tiedottamisella, vaan myös rakennetta on muutettava.

Osaaminen ei vielä riitä

Strategiaan sisältyy lähes aina jokin muutoshanke, esimerkiksi uusi markkina, digitalisaatio tai organisaatiomuutos. Kasvu ja uudistuminen vaativat uutta osaamista. Jos strategia edellyttää paljon sellaista, mitä organisaatio ei vielä osaa tehdä, toimeenpano hidastuu. Mitä suurempi osaamisharppaus, sitä pidempi toteutusaika, joten ambitiotaso kannattaa mitoittaa sen mukaan. Kun muutoksia tulee tiheään, ratkaisevaa on usein se, miten nopeasti organisaatio oppii ja sopeutuu, ei niinkään se, mitä suunnitelmaan on kirjoitettu.

Rahoitus ei riitä

Strategia tarvitsee realistisen resurssipohjan, ja juuri rahoitukseen toteutus usein kompastuu. Rahoitettavuus kannattaa siksi tarkistaa jo strategiaa laadittaessa, ja siihen palataan seuraavassa luvussa.

Näiden esteiden purkamiseen saa apua Via Johtamisen strategian toimeenpanon palvelusta.

Ensimmäinen testi: omistaja-arvo ja rahoitettavuus

Yrityksen strategiassa kaksi kysymystä kannattaa ratkaista jo silloin, kun strategiaa vasta laaditaan:

1. Tuottaako se aidosti omistaja-arvoa?
2. Onko se rahoitettavissa, sisäisesti tai ulkoisesti?

Jokaisella organisaatiolla on kaksi tehtävää yhtä aikaa. Nykyinen toiminta on pidettävä kunnossa: asiakkaat palveltava, toimitukset hoidettava ja tulos tehtävä. Lisäksi on rakennettava tulevaisuuden arvoa, ja se on näistä vaikeampi.

Yrityksen arvon kehitystä voi tarkastella kahtena kehitysurana. Nykytoiminnan kehitysura näyttää, mihin yrityksen arvo todennäköisesti kehittyy, jos toimintamalli pysyy ennallaan. Tavoiteura puolestaan kuvaa sen lisäarvon, joka syntyy strategisista valinnoista ja uudistuksista, esimerkiksi uusista markkinoista, liiketoimintamalleista tai kehityshankkeista. Urien väliin jäävä ero on se, mitä strategialta odotetaan.

Strategisen johtamisen keskeinen kysymys kuuluu siksi näin:

Miten saamme arvokäyrän taipumaan ylöspäin?

Vastaus kannattaa laskea euroina ennen päätöstä. Via Johtaminen ja Nousu Capital selvittävät yhdessä ennen lopullista strategiapäätöstä, paljonko kukin strateginen vaihtoehto luo arvoa euroissa, onko se rahoitettavissa ja kuinka paljon rahoitusta se vaatii. Näin strategian vaikuttavuus testataan numeroilla eikä vain sanoilla.

Arvonluonnin avainkohdat ja voitettavat taistelut

Missä meidän organisaatiossamme arvo oikeastaan syntyy?

Kasvusta, tehokkuudesta ja asiakaskokemuksesta puhutaan paljon, mutta tähän kysymykseen pysähdytään harvoin. Se siirtää huomion tekemisestä aikaansaamiseen: olennaista ei ole vain se, mitä pitää tehdä, vaan se, mitä pitää saada aikaan, jotta organisaation arvo kasvaa.

Strategia on enemmän kuin kuvaus tulevaisuudesta. Strategian pitää nimetä ne muutamat asiat, jotka ratkaisevat, mihin suuntaan yritys kehittyy.

Jos kukaan ei ole määritellyt, missä arvo syntyy, johtaminen keskittyy helposti siihen, että töitä tehdään. Tehtävät hoidetaan ja suoritteet lasketaan, mutta niiden yhteys yrityksen tavoitteisiin jää hämäräksi.

Arvoajattelu pakottaa priorisoimaan. Hankkeita ja tavoitteita voi olla satoja, mutta vain pieni osa niistä ratkaisee, toteutuuko strategia. Siksi ensimmäinen työ on tunnistaa arvonluonnin avainkohdat eli kohdat, joihin tulevasta arvosta valtaosa kertyy. Avainkohta voi olla esimerkiksi tietty asiakasryhmä, prosessi, kyvykkyys tai muutos.

Sen jälkeen johto voi edetä neljään kysymykseen:

1. Mitkä ovat tärkeimmät voitettavat taistelut?
2. Mitkä kyvykkyydet mahdollistavat niiden voittamisen?
3. Missä rooleissa onnistuminen ratkaisee eniten?
4. Onko näissä rooleissa oikea osaaminen ja riittävä suorituskyky?

Selkeä käsitys tavoiteltavasta lopputuloksesta on pohja kaikelle muulle: valinnoille, tärkeimmille saavutuksille, tarvittaville kyvykkyyksille ja kriittisille rooleille. Kaksi ensimmäistä kysymystä rajaavat, mihin voimavarat suunnataan ja mitä yrityksen on osattava, jotta se voittaa valitsemansa taistelut. Kaksi viimeistä vievät strategian ihmisiin, ja niitä käsitellään seuraavassa luvussa.

Arvo ei aina tarkoita euroja. Säätiössä, yhdistyksessä tai julkisella sektorilla se voi olla vaikkapa yhteiskunnallista vaikuttavuutta, hyötyä asiakkaille tai jäsenille tai perustehtävän parempaa hoitamista. Periaate pysyy samana: ensin selvitetään, mikä tekeminen oikeasti merkitsee jotain.

Roolit saavutuksina, ei tehtävälistoina

Kun tiedetään, missä arvo syntyy, strategia tulee jokaisen omalle työpöydälle. Strategian sisällön tuntemisen lisäksi jokaisen pitäisi osata vastata itselleen:

Mitä arvoa minun roolini tuottaa ja mitä minun pitää saada aikaan?

Perinteisessä organisaatiossa vastuut kuvataan usein tehtävänkuvina. Kun johdetaan arvonluontia, katse siirtyy lopputulokseen. Silloin kysymys ”Mistä asioista vastaat?” saa rinnalleen tärkeämmän kysymyksen ”Mitä sinun pitää saada aikaan?”.

Muutos näkyy yhteistyössä. Kun mittapuuna on saavutus eikä tehtävä tai asema hierarkiassa, reviirien vartiointi käy tarpeettomaksi, koska kaikki toiminnot tähtäävät samaan: arvoon asiakkaalle ja organisaatiolle.

Saavutuksiin perustuva rooli tarvitsee tilaa toimia. Kun työn tekijät saavat päättää omaan työhönsä liittyvistä asioista, organisaatio reagoi ketterämmin. Se edellyttää kuitenkin kolmea asiaa: ihmisellä on selkeät tavoitteet, hän tietää, mitä häneltä odotetaan, ja hänellä on luottamus tehdä päätöksiä. Valmentava johtaminen on tähän keskeinen työkalu.

Myös johtajan työ muuttuu. Valvonta ei ole enää johtajan ensisijainen tehtävä. Hänen tärkein työnsä on ohjata voimavarat sinne, missä ne vaikuttavat eniten. Ihmisten, resurssien, tavoitteiden, päivittäisen työn ja strategian pitää kytkeytyä toisiinsa yhdeksi arvonluonnin ketjuksi.

Johtamisjärjestelmä ja johtamisprosessi

Strategia etenee ihmisten kautta: jokaisella pitää olla selvä vastuu ja rooli, ja asioista pitää päättää säännöllisesti sovituissa kokouksissa. Tähän tarvitaan kaksi asiaa, joista puhutaan usein lähes synonyymeinä: johtamisjärjestelmä ja johtamisprosessi.

	Johtamisjärjestelmä	Johtamisprosessi
Mitä se kertoo	Vastuut ja sen, miten onnistumista mitataan	Roolien yhteistyö käytännössä
Kysymykset	Mistä olemme vastuussa? Miten onnistumista mitataan? Missä asioissa päätöksiä tehdään?	Kuka valmistelee? Kuka päättää? Kuka vie käytäntöön? Kuka seuraa?
Jos se puuttuu	Tavoitteet lisääntyvät, mutta kukaan ei tiedä tarkasti, kuka vastaa ja kuka päättää	Hyväkin järjestelmä jää paperille, ja toimeenpano riippuu yksittäisistä ihmisistä

Karkeasti sanottuna järjestelmä vastaa kysymykseen mitä, prosessi kysymykseen miten. Kumpaakin tarvitaan, eikä toinen korvaa toista.

Jos asiat etenevät vain silloin, kun joku muistaa kysyä niiden perään, johtaminen riippuu yksittäisistä ihmisistä. Kasvu, toimintaympäristön muutos tai avainhenkilön lähtö voi silloin hajottaa sen. Selkeä johtamisprosessi kertoo, kuka asiasta vastaa, millä foorumilla ja tiedolla sitä käsitellään ja kuinka usein.

Prosessin on tehtävä selväksi vähintään neljä asiaa:

• Suunta: mitä tavoitellaan ja millä perusteella.
• Painopisteet: mikä on juuri nyt tärkeintä.
• Vastuut: kenen omistuksessa kukin kokonaisuus on.
• Seuranta: mistä nähdään, ollaanko menossa oikeaan suuntaan.

Jos jokin näistä puuttuu, strategia jää helposti toiveeksi, josta ei synny asialistoja eikä mittareita. Kun ne ovat selvät, johtajan aika ei kulu sen selvittämiseen, kuka hoitaa mitäkin ja missä vaiheessa asiat ovat. Järjestelmä ja prosessi eivät korvaa henkilökohtaista johtamista, vaan antavat sille tilaa: aikaa vapautuu ihmisten kohtaamiseen, palautteeseen, valmentamiseen ja suunnan kirkastamiseen.

Pelkät uudet kokoukset tai mittarit eivät tee johtamisesta parempaa, jos nämä neljä asiaa eivät ole kunnossa. Hyvä prosessi on tapa ohjata organisaatiota. Johtamisjärjestelmän ja -prosessin kehittämisestä kerrotaan lisää Via Johtamisen sivulla strategian toimeenpano.

Johtamisen rytmi ja poikkeamien käsittely

Toimeenpano ratkeaa lopulta siinä, miten arkea johdetaan, ja toimiva arki ei synny sattumalta. Se rakennetaan rytmistä, oppimisesta ja yhteisestä tavasta ratkaista ongelmia.

Ketteryys on muutakin kuin vauhtia. Ketterä organisaatio reagoi oikein eikä vain nopeasti, pystyy päättämään epävarmuudessa, oppii ja korjaa suuntaa koko ajan ja tuo vastuuta lähemmäs sitä, missä työ tehdään. Tällainen ketteryys tarvitsee tuekseen rakenteen, ja johtamisen rytmi on yksi sen rakennusaineista.

Nopeasti muuttuva toimintaympäristö vaatii vuosikelloa tiheämmän rytmin. Tiheämpi rytmi antaa johdolle ajantasaisemman tilannekuvan ja mahdollisuuden reagoida poikkeamiin ajoissa. Palaverit voivat samalla lyhentyä, kun niissä keskitytään olennaiseen. Jo se, että johtoryhmä kokoontuu kuukausikokouksen sijaan viikoittain lyhyisiin, fokusoituihin palavereihin, nopeuttaa päätöksentekoa.

Rytmiin kuuluvat myös säännölliset kahdenkeskiset keskustelut esihenkilön ja työntekijän välillä sekä oppimisen rakenteet. Virheet käsitellään syyllistämättä, retrospektiiveissä katsotaan, mikä toimi, ja toimintaa parannetaan jatkuvasti. Ketterän organisaation tavoite on oppia kilpailijoitaan nopeammin. Hyvin rakennettu johtamisjärjestelmä pitää huomion oikeissa asioissa, antaa työlle rytmin ja vapauttaa aikaa varsinaiseen johtamiseen.

Arkea ei voi välttää. Yllättävät ongelmat, muutokset ja häiriöt kuuluvat siihen, ja kysymys on siitä, miten niitä johdetaan. Yksi tunnetuista lähestymistavoista on yli puoli vuosisataa sitten kehitetty Kepner-Tregoe-malli. Sen ajatus on tehdä ajattelu näkyväksi ja antaa koko organisaatiolle yhteinen kieli. Malli jakaa työn neljään osaan:

• Tilannearvio: mitä on meneillään? Kokonaiskuva jäsennetään ja jaetaan osiin, jotka voi asettaa tärkeysjärjestykseen.
• Ongelma-analyysi: mistä tilanne johtuu? Syy selvitetään järjestelmällisesti, ja olettamukset pidetään erillään tosiasioista.
• Päätöksenteko: kun vaihtoehtoja on useita, niitä verrataan siihen, mitä tavoitellaan, mitä riskejä niihin liittyy ja mitä niistä seuraa.
• Ennakointi: mikä voi mennä pieleen? Riskeihin varaudutaan etukäteen eikä vasta silloin, kun ne ovat jo toteutuneet.

Kun ongelmat käsitellään joka kerta samalla tavalla, arjen yllätyksiin osataan tarttua järjestelmällisesti, eikä johdon aika kulu jatkuvaan tulipalojen sammutteluun.

Seuranta, joka ei ole kontrollia

Seuranta kuuluu jokaiseen johtamisprosessiin, koska ilman sitä strategiaa ei voi ohjata. Kontrolli on silti seurannan pienempi tehtävä. Isompi on oppiminen: seurannasta pitäisi näkyä, mitä organisaatio on oppinut ja mitä sen pitää seuraavaksi päättää.

Seurannassa kannattaa palata joka kerta samoihin kolmeen kysymykseen:

1. Etenemmekö oikeaan suuntaan?
2. Mitä poikkeamat kertovat meille?
3. Mitä päätöksiä tai korjaavia toimia tarvitaan?

Seuranta on myös johtamisen perusprosessin yksi vaihe. Prosessi kulkee tavoitteesta toimenpiteisiin, toimenpiteistä seurantaan ja seurannasta korjaaviin toimenpiteisiin. Jos ketju katkeaa seurannan kohdalla, korjaukset jäävät tekemättä.

Seurantaan tarvitaan sekä välineet että rytmi. Johtamisjärjestelmä määrittää, millä välineillä etenemistä seurataan, ja johtamisprosessi sen, kuinka usein ja kenen kanssa tilanne käydään läpi. Usein jo strategiatason mittariston rakentaminen on vaikeaa, koska mittareiden pitäisi kuvata todellista vaikutusta ja silti olla seurattavissa samalla tavalla kerrasta toiseen.

Mittari alkaa ohjata toimintaa, kun sen pohjalta keskustellaan ja päätetään, mitä tehdään.

Seuranta pitää myös kytkeä muuhun johtamiseen. Johtoryhmän on varmistettava, että kokousrakenne, mittarit, tavoitteet, palkitseminen, johtamiskäytännöt ja itse seuranta osoittavat samaan suuntaan kuin strategia.

Johtoryhmän rooli toimeenpanossa

Johtoryhmä ei ole olemassa vain liiketoiminnan pyörittämistä varten. Toimeenpanossa sen ydintehtävät ovat suunnan näyttäminen, hyvien valintojen tekeminen ja sen varmistaminen, että strategia näkyy arjen työssä. Kyse on harvoin osaamisesta, sillä johtoryhmät kootaan tyypillisesti kokeneista ihmisistä. Haaste on toimintatavassa: jos se ei tue yhteisiä päätöksiä ja priorisointia, strategiselle johtamiselle ei jää tilaa.

Aika kuluu arjen säätämiseen

Hyvä johtoryhmä pitää erillään kolme asiaa: operatiivisen johtamisen, strategisen johtamisen ja organisaation kehittämisen.

Johtoryhmästä tulee helposti operatiivinen tilannekeskus, jonka kokoukset täyttyvät raporteista ja yksityiskohdista. Silloin jäävät käsittelemättä kysymykset siitä, missä tulevaisuuden arvo syntyy ja mitä pitäisi lopettaa. Sama tapahtuu, jos kaikkea pidetään tärkeänä. Kun hankkeita, tavoitteita ja projekteja on liikaa yhtä aikaa, fokus hajoaa, ihmiset kuormittuvat ja tärkeimmät asiat jäävät junnaamaan. Myös päätökset hidastuvat. Jos kaikki kehityshankkeet etenevät rinnakkain, yhtäkään ei johdeta kunnolla. Siksi johtoryhmän pitää viedä strategian rajaukset käytäntöön: päättää, mitä se ei tee, mistä se luopuu ja mihin se keskittyy voimakkaimmin.

Yhteinen näkemys puuttuu

Jos jäsenet edustavat ensisijaisesti omaa toimintoaan, myynti optimoi myyntiä ja talous kustannuksia, eikä kukaan johda kokonaisuutta. Johtoryhmän pitää olla yhtä mieltä siitä, mihin organisaatio ensisijaisesti pyrkii, mihin sen kilpailuetu perustuu ja miten toiminnot auttavat toisiaan. Siihen kuuluu myös valmius rakentavaan konfliktiin. Vaikeat aiheet, kuten epäselvät vastuut, väärät ihmiset väärissä rooleissa tai vanhentunut liiketoimintamalli, eivät katoa vaikenemalla. Ne vain hidastavat päätöksiä, lisäävät epäselvyyttä ja turhauttavat henkilöstöä, ja lopulta suorituskyky kärsii. Aito keskustelu vaikeista asioista onnistuu, kun jäsenet luottavat toisiinsa.

Päätökset jäävät kesken

Päätös muuttaa toimintaa vasta, kun sen toteutus varmistetaan. Muuten organisaatioon kertyy keskeneräisiä hankkeita, epäselviä omistajuuksia ja tunne siitä, ettei mikään oikeasti muutu. Jokaiselle päätökselle sovitaan toimet, omistaja, aikataulu, seurantatapa ja hetki, jolloin jatkosta päätetään.

Johtoryhmän tapa toimia heijastuu eteenpäin: hajanainen, reaktiivinen tai suunnaltaan epäselvä johtoryhmä saa saman piirteen leviämään nopeasti koko organisaatioon. Siksi parhaat johtoryhmät kehittävät omaa toimintaansa jatkuvasti.

Johtamisen neljä tasoa

Via Johtamisen mallissa johtamista tarkastellaan neljällä tasolla, jotka ovat ambitiotaso ja visio, strategia ja sen toimeenpano, operatiivinen toiminta sekä yksilön toiminta. Tasoja tarkastellaan kokonaisuutena, koska toimeenpano tarvitsee niitä kaikkia. Käytännössä työ tehdään kehitysprojekteina, joissa ratkotaan yrityksen tunnistamaa ongelmaa, esimerkiksi pysähtynyttä toimeenpanoa tai muutoksen läpivientiä, sekä valmennuksina, jotka nostavat koko johdon johtamiskyvykkyyttä.

Ambitiotaso ja visio antavat suunnan ja tahdon. Strategia ja toimeenpano muuttavat suunnan valinnoiksi ja arvonluonnin avainkohdiksi. Operatiivinen toiminta tarvitsee johtamisprosessin, rytmin ja seurannan. Yksilötaso on se, jossa johtaminen lopulta näkyy: miten johtaja toimii arjessa ja etenkin paineen alla.

Tasojen välinen yhteys on toimeenpanon ydin. Jos strateginen ja operatiivinen johtaminen irtoavat toisistaan, strategiasta tulee helposti pelkkää puhetta ja arjesta loputonta reagointia. Operatiivinen puoli katsoo kuluvaa viikkoa: poikkeamia, ratkaistavia asioita ja sitä, kuka tarvitsee tukea. Strateginen puoli katsoo, mihin ollaan menossa ja missä arvo syntyy. Johtamisprosessi kytkee ne yhteen: strategia kulkee arkeen, ja arjen havainnot kulkevat takaisin johdon pöydälle.

Itsearviointi johtoryhmälle

Johtoryhmän kannattaa palata näihin kysymyksiin säännöllisesti eikä vain silloin, kun strategiaa laaditaan.

1. Näkyykö strategia henkilöstön arjessa?
2. Ymmärtävätkö ihmiset omat roolinsa strategian toteuttamisessa?
3. Onko prioriteetit aidosti muutettu käytännön tekemiseksi?
4. Mittaammeko oikeita asioita?
5. Jos avainhenkilöitä vaihtuisi huomenna, jatkuisiko johtaminen samalla laadulla?
6. Onko meillä sellainen johtamisen rakenne, joka vie organisaatiota joka viikko kohti valittua suuntaa?
7. Mitä meidän pitää tehdä eri tavalla, joka viikko, jotta strategia toteutuu?
8. Mitä meidän pitäisi lopettaa?
9. Millä seurantarytmillä etenemistä käsitellään?

Jos kysymykseen johtamisen rakenteesta on vaikea vastata, toimeenpano nojaa todennäköisesti liikaa yksittäisten ihmisten muistiin, aktiivisuuteen ja tulkintoihin.

Usein kysytyt kysymykset

Mitä strategian jalkauttaminen tarkoittaa?

Samaa kuin strategian toimeenpano: strategian valinnat viedään organisaation päätöksiin, prioriteetteihin ja päivittäiseen työhön. Jalkautus on johtamistyötä, ei pelkkää viestintää.

Mikä on tärkeintä strategian toteuttamisessa?

Ihmisten saaminen mukaan ja se, että strategia ohjaa arjen päätöksiä. Tarvitaan selkeyttä, osaamista ja motivaatiota sekä rakenteet, jotka tukevat valittua suuntaa.

Miten strategia jalkautetaan?

Strategia puretaan konkreettisiksi prioriteeteiksi ja rooleiksi, mittarit ja palkitseminen linjataan sen kanssa, ja johtamisprosessi määrittää, kuka valmistelee, päättää, vie käytäntöön ja seuraa. Säännöllinen rytmi ja seuranta pitävät etenemisen näkyvissä.

Miksi strategian toimeenpano epäonnistuu?

Taustalla on usein puuttuva johtamisprosessi. Tavallisia esteitä ovat strategian erilaiset tulkinnat, arjen ja kulttuurin vastavoima, ristiriitaiset mittarit ja palkitseminen, puuttuva osaaminen sekä riittämätön rahoitus.

Kuinka moni strategia epäonnistuu?

Luotettavaa yksittäistä lukua ei ole. Cândidon ja Santosin mukaan arviot vaihtelevat 28 prosentista 90 prosenttiin, ja usein toistettu 90 prosenttia on todennäköisesti yliarvio. Sullin ja Homkesin kyselyssä vain kolmannes vastaajista osasi nimetä yrityksensä kolme tärkeintä prioriteettia.

Mikä ero on johtamisjärjestelmällä ja johtamisprosessilla?

Johtamisjärjestelmä on rakenne: vastuut, tavoitteet, mittarit ja paikat, joissa päätökset tehdään. Johtamisprosessi on toimintatapa: kuka valmistelee, päättää, toteuttaa ja seuraa ja missä tahdissa.

Mikä on johtoryhmän rooli strategian toimeenpanossa?

Johtoryhmä näyttää suunnan, tekee valinnat ja varmistaa, että päätökset toteutuvat. Se toimii yhtenä tiiminä, jonka jäsenet eivät vain edusta omia toimintojaan.

Miten strategia luodaan?

Pohjaksi tunnistetaan trendit, jotka muuttavat toimialaa, asiakkaita ja yritystä itseään, esimerkiksi PESTEL-analyysilla. Jos epävarmuutta on paljon, apuna käytetään skenaarioita, mutta Via Johtamisen lähestymistavassa strategia rakennetaan yhden ensisijaisen skenaarion varaan ja muita seurataan ja niihin varaudutaan. Ulkoisen kuvan rinnalla arvioidaan oma kilpailukyky ja resurssit, ja niiden perusteella asetetaan ambitiotaso. Strategia rakentuu valinnoista: missä yritys kilpailee, miten se aikoo voittaa ja mistä se luopuu. Jo laatimisvaiheessa kannattaa varmistaa, tuottaako strategia omistaja-arvoa ja onko se rahoitettavissa.

Lopuksi: strategia tarvitsee jatkuvaa johtamista

Strategian toimeenpano tarvitsee selkeät vastuut, säännöllisen käsittelyrytmin ja seurannan, joka johtaa päätöksiin. Johtoryhmän tehtävänä on pitää valittu suunta näkyvissä ja ratkaista etenemisen esteet.

Kun johtamisprosessi toimii, strategia etenee nopeammin, muutoksiin ehditään reagoida aiemmin ja voimavarat osuvat oikeisiin kohteisiin. Jos haluatte nopeuttaa oman strategianne toimeenpanoa, tutustu Via Johtamisen palveluun.

Lähteet

• Cândido, C. J. F. & Santos, S. P. (2015). Strategy implementation: What is the failure rate? Journal of Management & Organization, 21(2), 237–262.
• Cândido, C. J. F. & Santos, S. P. (2015). Strategy implementation: What is the failure rate? Kirjoittajien tiivistelmä artikkelista Cambridge University Pressin blogissa 10.3.2015.
• Sull, D., Homkes, R. & Sull, C. (2015). Why Strategy Execution Unravels – and What to Do About It. Harvard Business Review. Kyselyn luvut: London Business School, tiedote 7.12.2015.